Система планирования агромаркетинга

Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней средыпредприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние проблемы, называется управленческое обследование и представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет); сельскохозяйственное производство (технологии); че­ловеческие ресурсы; корпоративная культура и образ пред­приятия.

После проведения управленческого обследования, выяв­ления сильных и слабых сторон деятельности сельскохозяй­ственного предприятия, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Различают следующие основные стратегические альтернативы развития предприятия: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста

реализуется при постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный рост, диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с уче­том инфляции. Чаще всего она применяется в “зрелых”, сло­жившихся отраслях экономики, к которым и относится сель­ское хозяйство, со стабильной технологией: Обычно этой стра­тегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Сельскохозяйственные предприятия следуют стратегии ин­тенсивного роста тогда, когда руководство считает, что органи­зация не до конца использовала возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами со­ставляет сущность стратегии диверсификации роста.

Гораздо реже руководство предприятий приходят к выво­дам о необходимости осуществления стратегии сокращения

. Причинами принятия таких решений могут быть утраты по­зиций на рынке в связи с эффективной деятельностью кон­курентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы экономики, задолженность предприятия и др. Основными разновидно­стями данной стратегии являются: ликвидация — полная распродажа имущества предприятия; “отсечение лишнего” — отделение и продажа отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение операций в какой-либо сфе­ре деятельности предприятия.

Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества предприятий, иногда. Применяют различные стратегии для конкретных стратегических хо­зяйственных подразделений. При этом для одних опре­деляющей будет стратегия роста, для других — сокраще­ния. Одновременное применение этих двух подходов в раз­витии единой организации получило определение стратегии сочетания

Наиболее важная роль среди них принадлежит формирова­нию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах си­туационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по агромаркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе “товар — цена — сбыт — агромаркетинговые коммуникации”.

Система мероприятий, проводимая в рамках агромарке­тинговой стратегии, очевидно, потребует определенных за­трат. В ходе разработки стратегии управляющие должны оп­ределить размер этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования ука­занных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга представляет собой, в определенной мере, прогноз прибылей или убытков проведения конкретной аг­ромаркетинговой стратегии.